Project Management Asociation | Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto

Reconversión: ¿Hacia dónde?

Jordi Seguró

Presidente de AEDIP

La gestión de activos adjudicados a entidades financieras es un reto tanto para el banco o la caja como para la empresa de dirección integrada.

Dos hechos relevantes en el sector de la DIP en el último mes nos han motivado a reflexionar sobre el proceso de reconversión que vive, o sufre, la construcción. A finales del mes de octubre presentamos a la prensa económica y especializada el primer estudio de mercado que lleva por nombre “Posicionamiento e Imagen del Project Management en España”. La elaboración de este informe ha permitido medir el uso real del Project Management en la economía española, y explorar las necesidades de los promotores y clientes finales. Es un informe muy completo, del que me gustaría destacar dos conclusiones. Como Presidente de la patronal, me siento recompensado cuando los resultados sobre los niveles de satisfacción dicen que las tres cuartas partes (75%) de las empresas promotoras que han contratado servicios de PM se muestran conformes con el servicio recibido. En particular, un 44% afirma estar “completamente satisfechas” y un 31% manifiesta “satisfacción”.

En cuanto a las expectativas de evolución para el periodo 2009- 2010, por sectores, las más optimistas se centran en Educación y cultura (el 41% de las empresas creen que aumentará el volumen de obra), y en Ocio (39%), si bien son sectores cuyo peso relativo era relativamente pequeño (2% y 2%, respectivamente, en 2007). Las expectativas más pesimistas corresponden al sector de Residencial (el 86% de las empresas creen que disminuirá el volumen de obra), situándose a continuación Urbanización (79%), Oficinas y sedes corporativas (74%) y Hotelero (69%). Por tipo de cliente, las Administraciones Públicas es el sector que más crece hasta el 36% de la facturación del sector y otro sector que necesitará resolver muchos quebraderos de cabeza será los bancos. Y éste es el segundo hecho relevante que deseo comentar. Recientemente participamos en una jornada sobre gestión de activos adjudicados, concepto técnico que verán Uds. como se populariza en los próximos años. Tras un año largo de un paulatino e incesante proceso de traspaso de inmuebles de promotoras y ciudadanos con serios problemas de solvencia hacia las instituciones bancarias y financieras acreedoras, toca ahora hablar de gestión de estos activos. Las entidades participantes dejaron traslucir, algunas de sus necesidades a la hora de afrontar este complejo problema. Observando con detenimiento la heterogeneidad de los que allí estábamos presentes, podíamos concluir que muy pocos, clientes y proveedores, han encontrado la fórmula de organización y gestión de estos activos, que en muchos casos, han venido a quedarse por un largo tiempo en los libros de los bancos.

“Activo adjudicado o el activo no deseado que no quiero tener”

Excelente frase que resume el problema, dicha por uno de los ponentes. Podemos definir el concepto de Activo Adjudicado como aquellos activos transferidos vía dación en pago, es decir, el activo que ha sido entregado a los acreedores como forma de pago. Recientemente se ha leído en la prensa escrita que “la cartera inmobiliaria de los bancos y cajas de ahorros españoles amenaza con lastrar los resultados del ejercicio de 2009. Las salidas de activos siguen siendo menores que las entradas, y en pleno descenso de los precios en el mercado y con la cada vez más probable recuperación de los tipos de interés a partir del segundo semestre de 2010 el pronóstico es más que preocupante”.

“… Según las cifras facilitadas por las propias entidades, Santander aglutina activos inmobilarios por 4.040 millones de euros, en tanto que BBVA acumula una cartera de 1.094 millones de euros, Banco Popular de 2.556 millones, Banesto de 1.300 millones, Caja Madrid de 1.150 millones y Banco Sabadell de 1.112 millones de euros..” Constatamos en nuestro sector que los nuevos propietarios de semejante concentración histórica de activos están ahora entrando poco a poco en la fase de resolver de raíz los problemas de gestión de los activos. Han pasado una fase de organización de carteras de activos, lo que equivale decir que el proceso de análisis de impacto legal y fiscal y sus soluciones alternativas se encuentra muy avanzado. Y ahora están pasando de simples medidas de conservación o de emergencia a la fase de definir la estrategia de organización y gestión de los activos adjudicados. Y aquí es donde se les plantea una cruda realidad: conocer quién es quién; y elegir a la empresa más confiable.

Conocer quién es quién, y a las mejores empresas puede hacer invertir mucho tiempo a nuestros nuevos clientes, porque como es lógico, todos dicen que son los mejores y el de al lado no lo es. En resumen a los bancos se les presenta una alternativa: a) la elección de un modelo donde una empresa brinda todas las soluciones a los problemas de gestión; b) la contratación de especialistas sueltos donde cada agente aporta su mejor expertise.

La solución de una sola empresa que asume la solución de todos los problemas, es a priori, tentadora, teniendo en cuenta que los equipos de gestión que poseen los bancos no están especializados en todo el abanico de problemas que plantean la heterogeneidad de los activos adjudicados (o por adjudicar, según convenga). Desde nuestra perspectiva, les podemos decir que no apostamos por soluciones milagro (“empresas orquesta”), sino por la colaboración entre empresas especialistas cada una en su sector: DIP, comercializadoras, tasadoras, puede ser un buen equipo. Y es que hay una realidad incontrastable: el proceso de producción en la construcción es actualmente complejo, porque en él participan muchísimas más especialidades que la de un técnico, una constructora, un organismo de control técnico, un director de obra, por mencionar los cinco o seis agentes principales de Ley de Ordenación de la Edificación LOE. El mundo de la construcción, que ha liderado un proceso productivo sin precedentes en los últimos quince años está fuertemente diversificado por especialidades; y esto lo saben los directivos de los bancos al frente de departamentos inmobiliarios cuando antes han sido directivos en empresas promotoras o constructoras o de empresas de PM.

La especialidad de los agentes tiene una característica muy valiosa: las empresas que están sobreviviendo en la actual crisis están conducidas por empresarios que conocen muy bien el valor que aportan al proceso productivo. Por lo tanto, el banco necesita conocer a fondo a los mejores agentes, porque son los que tienen las mejores soluciones para sus problemas. Sin embargo, una solución integral donde estén los mejores demanda primero una estrategia de dirección en la que cada empresa se debe dedicar a lo que sabe. Y en este sentido al sector del project manager le toca la misión de coordinar a todos estos agentes especializados de acuerdo a las necesidades que presenta cada cartera de activos, bajo una fuerte planificación y seguimiento del control de costes, calidades, tiempos, lidiando con todos los conflictos de organización en el día a día; demandando soluciones concretas a problemas menores y diseñando políticas globales para problemas complejos. El project manager sabe quién es quién y lo que valen las cosas: es la única empresa que tiene visión global, porque su misión es justamente esa.

Lo que intento resaltar, es que los bancos son los nuevos propietarios de carteras muy voluminosas de activos, pero que no son unos expertos en el tratamiento de muchísimas situaciones críticas. Por lo tanto no es necesario reinventar el sector de la construcción, sino que hay que reencauzar y coordinar las mejores prácticas. Creo que los bancos están ante una crisis de conocimiento, es decir, quién es quién y los valores que aportan, pero si pusieran al frente de las carteras de activos a empresas de dirección integrada de proyectos, se ahorrarían el estrés y la incertidumbre de conducir a ciegas aquello que no dominan. Por lo tanto, es evidente que el nuevo propietario de los activos ha de ser prudente y estratégico. Desde AEDIP tenemos la misión de aportar a este proceso de reconversión algo fundamental: un sector ordenado, cualificado y distinguido. Los project managers han sufrido mucho para hacerse un nombre y creemos indispensable que en esta fase de la crisis hay que ser riguroso en la elección de los consultores: hay que exigir empresas y no profesionales; y medir la calidad por la trayectoria y la satisfacción de los clientes. Les proponemos consolidar los primeros pasos que hemos dado, para ir conduciendo la solución del problema en la creación de valor para el conjunto de la sociedad, y sobre la base de la extirpación del cáncer en que se ha convertido para las entidades bancarias.