Project Management Asociation | Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto

Nueva profesión o nuevo modelo de gestión

Ramon Puig

Arquitecto Técnico. Asesor del CAATB

Situados en nuestro país, aún no podemos hablar de una nueva profesión, ya que las profesiones llevan implícitas diversas condiciones: una amplia presencia en el tejido productivo y una calificación socialmente reconocida que se alcanza por la vía de la formación, bien sea académica o profesional. No obstante sí que se puede hablar, en terminología de gestión de recursos humanos, de una nueva ocupación como quedó establecido en el Modelo de competencias y conocimientos de los profesionales de la edificación elaborado por el Col·legi d'Aparelladors i Arquitectes Tècnics de Barcelona (CAATB).

Pero lo esencial es que la existencia del Project Manager configura un modelo de gestión en el que un profesional o una organización de servicios asume un conjunto de funciones de dirección global o integrada de la operación. Funciones que, como tales, no son nuevas, sino que hoy y aquí están distribuidas entre diversos agentes y se desarrollan sin esta perspectiva de integración y de globalidad. En este sentido, nos podríamos plantear si hay diferencias entre el Project Manager y el Promotor o el Promotor-Constructor. En una primera aproximación podemos decir que el Promotor o el Promotor-Constructor tienen una perspectiva empresarial que va mes lejos de la suma de todas las operaciones que realizan. El Project Manager en cambio, dirige, gestiona y lidera la operación en base a unos objetivos, para obtener unos resultados, en el contexto de la estrategia global del Promotor. Hoy, en España, la situación del Project Manager podríamos resumirla de la siguiente manera:

1. es una figura emergente, poco implantada
2. el sector se mueve mayoritariamente bajo modelos tradicionales
3. incrementa la adopción de modelos que integran agentes especializados.

La demanda de servicios de project management actualmente responde a la siguiente tipología:

1. Proyectos "importantes", no necesariamente por su volumen, sino por su especificidad
2. Operadores públicos. Demanda "de equipos de gestión"
3. empresas promotoras que organizan la producción en base a una estructura con Project Manager al frente de cada operación.

El promotor ocasional, no profesional, no tiene capacidad de gestión. Busca los servicios de un Project Manager, especialmente cuando el proyecto que ha de afrontar tiene para él un carácter especial o representativo. Es ya normal que los grandes proyectos se gestionen con Project Manager (es el caso de los grandes centros comerciales o hoteleros).

La Administración y de manera especial las empresas y operadores públicos, no disponen normalmente de personal preparado en gestión y quieren asegurar unos resultados eficientes. Con la estructura tradicional de agentes no obtienen una respuesta eficiente. Buscan nuevas soluciones, nuevos modelos, dentro de sus limitaciones administrativas y legales.

Algunos promotores privados estructuran la empresa en base a las operaciones inmobiliarias que van afrontando. Ccreo que hoy por hoy es preferible impulsar la aplicación de este modelo de gestión como paso previa a que el Project Management alcance plenamente el status de profesión.