Cuestionario

Raymond Lelliott

Director de Gestión Integral de Proyectos de Jones Lang LaSalle

¿Cómo y cuándo se inició en la profesión?

Inicié mis andaduras en el Project Management como responsable de gestión de la planificación en la construcción de una central nuclear en Sudamérica. Formaba parte de un equipo de profesionales de gestión de proyectos compuesto por personas de diferentes compañías con mucha experiencia a nivel internacional. Vi lo apasionante que puede ser afrontar los retos de proyectos complejos y los logros de los que puede ser capaz un equipo de personas dedicadas a un objetivo compartido.

Defina quién es un buen project manager:

Las características más importantes para mí, sin priorizar, son el enfoque -hay que entender los objetivos y prioridades de tu cliente, ponerte en su posición y buscar siempre defender sus intereses- y la profesionalidad -en el ejercicio de nuestro trabajo debemos actuar siempre de forma profesional-. Nuestras decisiones y comportamiento tanto con los clientes como con los profesionales de la construcción deben ser objetivos y razonados.

Como profesión, la Gestión de Proyectos depende de nuestra reputación y la confianza que ganamos no solamente de nuestros clientes, sino también el respeto de las empresas del sector.

Por último doy mucha importancia a la capacidad resolutiva del Project Manager, la Gestión no es solamente planificar, coordinar y controlar, también hay que tomar parte en la acción, identificar los riesgos potenciales y resolverlos antes de que ocurran. Hay que aceptar y asumir responsabilidades por los objetivos planteados.

Denominación española o anglosajona (project management o dirección integrada de proyecto)

Prefiero Gestión Integral de Proyectos, si hay que usar una expresión extranjera porque no encontramos una descripción sucinta en español, ¿cómo podremos pretender que el mercado nos entienda? “Dirección” puede confundir al mercado, no somos la Dirección Facultativa.

Los pilares básicos del Project Management

Metodología. Procesos efectivos. Análisis de riesgos. Planificación de las actividades. Control de la evolución. Toma de decisiones. Previsión.

¿Hay una competencia sana en el sector?

Sí, en general es una profesión en auge y hay oportunidades para todos.

¿El proyecto más importante que ha dirigido?

Siempre los más importantes son los que estoy ejecutando en cada momento.
He disfrutado y estoy orgulloso de todos los proyectos en los que he participado.

¿Cuál ha sido la dirección más complicada?

Creo que la experiencia de la Estación de Kowloon en Hong Kong fue el que me planteó más retos. Una obra técnicamente muy compleja especialmente en las cimentaciones (más de 1000 pilotes, con diámetro medio de 1,20m y profundidades de hasta 100 m en un terreno ganado al mar). Además de ser organizativamente muy interesante por tratarse de una UTE formada por una empresa española, otra inglesa y otra japonesa, se tenían que compaginar tres culturas y tres metodologías de trabajo en un solo equipo.

¿La realización de qué proyecto le produciría mayor satisfacción personal?

La pregunta es difícil; la satisfacción personal al final de cualquier proyecto es el resultado de haber superado las expectativas del cliente y de haber establecido una relación duradera a base de confianza y respeto mutuo.

¿Sale rentable aplicar este sistema de gestión?

Indudablemente. En el sistema de Gestión de la Construcción (contratación por paquetes) se reducen mucho los riesgos asociados al control de plazos y calidades, y se observan ahorros en el coste de construcción de alrededor de 8 –10 %.

¿Cómo y cuándo cree que la Administración Pública apoyará la Dirección de Proyectos?

La Administración Pública es la asignatura pendiente del Project Management en España. Creo que una multitud de factores influyen en la lentitud con la cual la Administración comienza utilizar este servicio. Ya hay algunos proyectos en Madrid que  han utilizado el servicio con éxito. Creo que el sistema de PPP/PFI ayudará al proceso de aceptación. Este sistema de formar una asociación entre el sector publico y privado en la cual el sector privado financia la creación de servicios públicos hospitalarias, educativas etc., a cambió de concederles la explotación/operación es un sector un el cual muchas empresas de project management están involucrados y está ya difundiéndose rápidamente por Europa.

En España, ¿está suficientemente reconocida la labor del project manager?

Aun no, aunque estamos avanzando. Esto se debe a muchos factores; entre ellos la falta de  comprensión sobre el valor añadido del Project Manager y su capacidad para reducir los riesgos inherentes al proceso de creación del activo y la tendencia de algunos clientes de minimizar la complejidad de los proyectos contemporáneos. Por otro parte, algunos arquitectos e ingenierías aún nos ven con cierto reojo. Esto se debe en parte a que creen, incorrectamente, que el Project Manager puede diluir sus funciones y responsabilidades. El Project Manager no puede ni debe tratar de asumir las responsabilidades legales de Arquitecto y Dirección Facultativa. Es mas, el Project Manager debe ser capaz de lograr una integración plena de sus funciones con los del arquitecto, utilizando sus procesos y dotes comunicativas y organizativas para que el arquitecto termine el proyecto percibiéndole como un aliado y reconociendo su contribución positiva al proceso.