Cuestionario

Andrés Etreros

Business Development de Mace Management

“Mis primeros pasos, en 1975, como director técnico de Makro España, donde junto con un espléndido equipo de profesionales éramos capaces de proyectar y construir más de 10.000 metros cuadrados en menos de 12 meses. Entonces no nos llamábamos project managers. Fue en 1986 cuando finalmente me sentí project manager, porque supe por qué y para qué hacia las cosas.”

Es la especialización de los servicios de project management un síntoma real de madurez del sector en España?

No cabe ninguna duda de que el sector está madurando debido al esfuerzo por mejorar la calidad en las prestación de los servicios que venimos haciendo las empresas de project management encuadradas dentro de AEDIP y también, por qué no decirlo, por un mejor conocimiento que tienen los promotores de lo que significa el project management. Pero no estoy tan seguro de que el sector se esté especializando, aunque definitivamente sí que está mejorando.

¿La nueva competencia es buena para sanear el sector?

Resulta evidente que el sector está en un momento de “autodepuración” y ello se ha producido como consecuencia del proceso de mejora en la calidad de los servicios, lo que ha producido algunas bajas en el “campo de batalla”, por falta de capacidad de mejora y sobre todo por el desconocimiento de lo que había que hacer para obtener la mejoría exigida. Ello ha supuesto que algunos “aventureros” hayan desaparecido del escenario. Sin embargo, todavía estamos muy lejos de lo que yo definiría como una situación óptima por parte de todas las empresas y profesionales. Desde luego, la guerra de honorarios que hay desatada en el mercado no va a ayudar a obtener el nivel de excelencia al que me he referido.

¿Cómo ha cambiado el cliente privado y público de los servicios de DIP en España?

El cliente privado en los últimos 20 años ha cambiado de un modo muy substancial. Ha pasado de preguntar que era “aquello de project management” algo de lo que había oído hablar y que significaba que había que empezar por explicarle de forma muy detallada, a demandar los servicios de manera cada vez más frecuente. Cuando en el año 1995 comencé mi actividad docente, recuerdo que a mis primeros alumnos les decía que consideraba muy difícil que en España el promotor residencial llegase algún día a demandar los servicios de project management.

La realidad ha sido muy diferente pues en el año 2006, el sector residencial ha supuesto el 17 % del total del mercado de project management, lo cual significa que el sector ha consolidado una demanda muy importante de project management. Y se vuelve más importante si consideramos que esa cuota de mercado en términos numéricos significa que más de 125.000 viviendas del total de 585.000 terminadas en 2006, han sido gestionadas por un project manager lo que eleva la participación en el sector hasta el 25% del total. Por el contrario, lo que evoluciona muy lentamente es la Administración Pública. La Administración Central tiene, por el momento, la puerta cerrada a nuestros servicios y solamente algunas administraciones periféricas lo demandan, y en algunos casos con cierta confusión en la definición de los servicios.

El sector es consciente de que el reto es ampliar la cuota de participación desde el exiguo 9 % que significó el sector público en 2006 hasta un razonable 20 % a lo largo de los próximos 5 años.

Para facilitar la comprensión de por qué sucede esto baste un ejemplo: Mace ha resultado reciente adjudicataria del Project&Construction Management de la nueva sede de la Embajada del Reino Unido en España. El promotor es el Foreign&Common Office, el equivalente a nuestro Ministerio de Asuntos Exteriores.

Como puede observarse a pesar de que el FCO tiene su propio departamento de construcción en el Reino Unido, no se concibe que un proyecto de esta envergadura pueda desarrollarse sin la intervención de un project manager y más teniendo en cuenta que el promotor es una oficina del Gobierno.

¿Cómo han de reaccionar las empresas de project management ante el nuevo ciclo del sector inmobiliario?

En mi opinión para ello sólo hay un método, y éste consiste en aplicar con racionalidad las dos principales características del los project management que son la flexibilidad y la adaptabilidad.

Parece obvio que, en el corto plazo, el sector residencial va reducir su actividad, de hecho ya lo está haciendo, y por lo tanto si queremos mantener las tasas de crecimiento, tendremos que crecer en otros sectores. Y la clave para esto la tienen tanto el sector público come el sector hotelero. Entre ambos significan sólo el 20 % de la cifra de negocio del sector, lo que les otorga una capacidad de crecimiento significativa. Los datos publicados sobre el sector del project management por la Consultora DBK, estiman que la cifra de negocio en 2007 será de 274 millones de euros, aunque en AEDIP pensamos que, probablemente, no se alcanzará la referida cifra, como consecuencia de la situación del mencionado sector residencial. En cualquiera de los casos, parece razonable pensar que la cifra de negocio en el año 2009, pueda alcanzar 300 millones de euros y desde luego que la contribución del sector residencial descienda lo que supondría un estancamiento en los honorarios generados por este sector, manteniéndose en una cifra similar a los 40 millones de euros.

El hueco dejado por las viviendas lo deberían cubrir entre la administración pública y el sector hotelero, que han venido siendo reticentes a la contratación de project managers en sus proyectos.

Para conseguir esto, las empresas de project management debemos hacer un doble esfuerzo. Por un lado tenemos que escuchar a nuestros clientes potenciales, entender cuáles son sus problemas y necesidades y proponerles unos servicios que les produzcan valor añadido a sus proyectos.

Sólo de este modo, siendo flexibles en nuestros métodos y adaptando la organización de los proyectos a la organización de los clientes, e intentando unir ambas, podremos conseguir el objetivo propuesto.

¿Qué cualidades ha de tener un buen project manager para poder desenvolverse con soltura entre equipos interdisciplinares?

Existe un libro cuyo autor es, cómo no, un británico llamado W.J.Daly y en el que define project management como “Un sistema de dirección, basado en el intercambio y la negociación”. Para conseguir esto, debe negociar para que los objetivos del cliente y, en consecuencia los del proyecto, sean compatibles con los objetivos individuales. Los conocimientos se adquieren pero las actitudes no.