La implementación de conceptos de project management

Michael Wiefelspütz

Project Manager de Axxo

En la práctica empresarial, y por lo tanto, también, en el sector de la construcción, se demuestra que los profesionales involucrados en un determinado proceso, continuamente rechazan cambios de organización, aunque objetivamente sean útiles o hasta necesarios para su actividad. Este rechazo puede manifestarse desde una oposición pasiva hasta una resistencia activa.

Las razones de esta resistencia son, en la mayor parte, temores subliminales ante una alteración de la situación actual de trabajo (pérdida de privilegios, vigilancia, control del rendimiento), o bien una aversión natural contra cualquier modificación de la situación habitual. Tal alteración organizativa también representa la implementación de un project management sistemático, cuya transformación, en la práctica, a menudo conlleva grandes dificultades. Esto sorprende porque estos problemas no son nuevos, sin embargo, siguen siendo confirmados por muchos profesionales repetidamente. Con tal motivo se realizó hace unos años, en la Universidad del Ejército de Munich, bajo la dirección del profesor Dr. Heinz Schelle, un proyecto de investigación dedicado, explícitamente, a la escasa aceptación de conceptos de project management y posibles soluciones para la práctica. Aunque el enfoque de esta investigación se orienta hacia la implementación de conceptos de project management en empresas, muchos de los resultados pueden ser aplicables directamente al ámbito de la construcción o, por lo menos, pueden servirnos como propuesta o sugerencia.

La intención de dicho proyecto era investigar hasta dónde podría servir un management de implementación adecuado para mejorar los problemas de aceptación descritos y cuáles serían sus parámetros más importantes. Algunas preguntas concretas de la investigación eran, por ejemplo, ¿con qué medidas se implementan los conceptos de Project Management hoy en día?, ¿cuáles son los factores que juegan un papel significativo en el origen de la aceptación o el rechazo? o ¿cuáles son las medidas que se deducen de ellos para la implementación en la práctica?.

Los resultados del proyecto de investigación se fundan en un análisis empírico, basado en entrevistas y cuestionarios de profesionales del project management. Algunos aspectos esenciales de este proyecto los desarrollaremos a continuación.

Casi todos los profesionales acentuaron, de forma concordante, la importancia del apoyo por parte de la alta dirección (o la propiedad, en el caso de la construcción). Esto nos muestra, por un lado, el alto potencial de conflictividad que conlleva un cambio de organización y, por otro, que muchas veces los responsables de la implementación del project management tienen una posición relativamente débil dentro de la estructura jerárquica de la organización y que, aunque la dirección (o propiedad) apoya la implementación, su contribución en la imposición del concepto no cumple con las expectativas.

De esta situación se deduce la exigencia de encomendar la responsabilidad de la implementación a personas que:

• dispongan de poder jerárquico suficiente para poder imponerse a los oponentes. Es decir, que tengan acceso directo a la dirección para conseguirlo;
• sean reconocidos como competentes por los distintos agentes del proyecto y gocen de su confianza;
• mantengan una relación estrecha con el trabajo cotidiano del proyecto y sean capaces de detectar inconvenientes a tiempo.

Como ya hemos mencionado anteriormente, se pueden identificar dos factores principales como origen de la resistencia de los agentes de un proyecto. Por una parte, el temor frente a un empeoramiento de la propia situación de trabajo y, por otra, un rechazo por la escasa información y envolvimiento sobre el cambio inminente.

Los temores pueden ser objetivamente justificados o bien estar basados en miedos no fundamentados, posiblemente resultantes de la aversión natural contra cualquier modificación de la situación habitual. Para poder reaccionar de manera adecuada como responsable de la implementación es importante entender la valoración subjetiva de cada uno. El problema del project management, en esta situación, es conocer de antemano la valoración del profesional involucrado, bien estimándola o bien entrando en contacto con él. Esta conciencia de la propia subjetividad en la valoración del cambio es de una importancia elemental para el entendimiento de la aparición de resistencias y todavía no se ha evolucionado de forma suficiente en la práctica. Sin embargo, se puede resumir que, en muchos casos, las valoraciones divergentes se deben a un sistema de información deficiente.

Una mejora del éxito de la implementación se puede conseguir, sobre todo, mediante un esfuerzo en el ámbito de la comunicación. Casi todos los implicados criticaban una deficiente política de información y unas posibilidades de participación demasiado limitadas. Un punto de gran interés podría ser implementar medidas internas de comunicación interactiva, como, por ejemplo, workshops, foros de discusión o grupos de trabajo. Sin duda, la conversación personal debe jugar un papel importante como instrumento de difusión de información.