Project Management Asociation | Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto

"Hemos apostado definitivamente por el Project Management, pero queremos utilizarlo con total seguridad".

Santiago Sancho

Director Técnico de REALIA

A la izquierda, Don Santiago Sancho, Director Técnico de REALIA; a la derecha Don Manuel Soler, profesor titular de la Escuela de Arquitectura de Madrid

En las últimas jornadas DIP, la ponencia de Don Santiago Sancho, Director Técnico de REALIA, causó un gran impacto entre los asistentes debido al realismo con el que expuso las ventajas que había supuesto la utilización del Project Management en las últimas promociones inmobiliarias emprendidas por su compañía. Don Manuel Soler, profesor de la ETSAM y director del curso EDIP, consideró muy conveniente concertar una entrevista con él, a fin de recabar una información más detallada.
Se me ofreció la posibilidad de asistir al encuentro y hacer una breve reseña del mismo. En las oficinas de REALIA, la conversación mantenida entre los dos me pareció tan interesante, que solicité de ambos poder ofrecer un resumen de la misma a través del website de la AEDIP. Aquí lo tenéis.

Manuel Soler (MS): Nos gustaría que nos precisaras más los datos que apuntaste en tu última ponencia, acerca de la positiva experiencia que ha supuesto para REALIA la utilización de Project Management en algunas de sus promociones inmobiliarias. Los datos que nos ofreciste nos parecieron muy clarificadores.

Santiago Segura (SS): Recuerdo que solo me referí a dos promociones que hemos completado recientemente: una de viviendas y otra de naves industriales. El caso de las viviendas fue muy interesante. Consistía en un solar de 32.220 m2 con 16.000 m2 de edificabilidad, 6.000 bajo rasante y 13.000 sobre rasante. Hicimos una planta con 103 plazas de garaje, así como una planta baja y cinco más, con 96 viviendas. La obra comenzó en Enero del 2001 y finalizó en Julio del 2002, es decir se completó en 19 meses. La contratamos por fragmentación, es decir la obra fue se realizó por lotes y su dirección mediante servicios de Dirección Integrada de Proyectos. En el contrato del Project Manager se tuvo en consideración una bonificación de hasta un 15% del ahorro sobre el presupuesto y programa objetivos. Claro está, manteniendo los estándares de calidad que nos habíamos propuesto.

MS: ¿Que resultados conseguisteis en esta primera promoción de viviendas aplicando la Dirección Integrada de Proyectos? Nos interesa primero los relativos al cumplimiento de la calidad.

SS: En REALIA, es posventa que el que de alguna forma nos informa de cómo se ha ido cerrando la promoción. Al año y medio de las primeras entregas, que es cuando generalmente tenemos un mayor número de reclamaciones acumuladas, hemos constatado que en esta obra ha sido muy bajo y con un bajo coste de reparación. El grado de satisfacción de los clientes ha sido realmente elevado. Y eso que en todas las promociones hay hasta un 5% de clientes que utilizan pequeños defectos como excusa para reclamar mejoras no contempladas en el contrato, es decir no a causa de deficiencias importantes.

MS: ¿Por qué no hablamos ahora de costes?. ¿Es más barato contratar por lotes?

SS: No sé si lo he dicho pero los contratos de suministro por lotes eran llave en mano, con precio ajustado y a tanto alzado. Como el no superar el coste total objetivo, dependía de cumplimiento en el coste de cada lote, éramos conscientes nos obligaba a realizar labores de control desde el primer momento. Debido a ello es porque se contempló el externalizar la dirección del proyecto.

MS: Entonces viene al caso que nos expliques primero cómo estimáis el coste total objetivo.

SS: En este caso, cómo todavía no habíamos decidido contratar por fragmentación, abrimos una licitación a la que concurrieron cuatro empresas constructoras. Hicimos una exhaustiva revisión de cada oferta, para asegurar que se habían contemplado todos requisitos de nuestro proyecto y no había errores de concepto. A continuación las comparamos con una serie de coeficientes por capítulos que tenemos establecidos a través de nuestra experiencia para comprobar la racionabilidad de cada oferta. Después desechamos la que tiene el precio más alto y calculamos el precio medio de las restantes, que analizamos y a veces corregimos en una horquilla en torno al 5%. Como ves, buscamos precios equilibrados pero no es algo exacto porque también consideramos todos los aspectos singulares de la obra tales como, por ejemplo, la dificultad del terreno.

MS: ¿Es esta una práctica habitual en REALIA?.

SS: Por ahora si, dado que generalmente nuestras promociones se contratan con una de las grandes constructoras: Ferrovial, Fomento, ACS Dragados, Nexo, etc. También lo hacemos con constructoras de tipo medio y localmente, con las más importantes de cada autonomía. En promociones pequeñas, nos dan muy buen resultado. La verdad es que no sé como lo haremos en el futuro si, como parece, también vamos a continuar contratando por fragmentación y con servicios de Dirección Integrada de Proyecto.

MS: ¿No crees que, independientemente de que la constructora sea grande o pequeña, los resultados dependen mucho de la experiencia del equipo concreto que dirige la obra?.

SS: Sin duda alguna. En REALIA, a la hora de elegir con quién contratar una obra, consideramos cada vez más la oportunidad de poder intervenir en la selección del equipo que vaya a dirigirla. Queremos asegurarnos que dicho equipo posee una experiencia contrastada, porque nos conviene y les conviene a nuestros clientes. Pero es que también les conviene a las constructoras. Cuando visitamos la obra, resulta penoso también para ellas el que veamos obras mal coordinadas, con proveedores entregando a deshora, con falta de medios ó tajos abiertos y cerrados varias veces.

MS: Volvamos al coste: todavía no nos has contestado si es más barato contratar por lotes ...

SS: Realmente no lo sé, aunque si lo fue en el caso que nos ocupa. El coste no es un problema para REALIA, en el sentido de que no pretendemos ganar más abaratando la construcción. Conocemos el negocio y sabemos lo que es razonable ganar en cada promoción. En este caso solo queríamos conseguir nuestro margen y como ninguna de las ofertas recibidas por parte de las constructoras nos lo aseguraba, consideramos una vez más la posibilidad de contratar fragmentadamente. Lo habíamos intentado varias veces, pero esta vez creíamos haber reunido un equipo de contratistas oportuno y un buen servicio externo de Project Management, por lo que nos lanzamos a la aventura. Y estamos bastante contentos con los resultados.

MS: ¿No habíais hecho Dirección Integrada de Proyectos vosotros mismos? Es decir ¿No tenéis un servicio interno de Project Management?.

SS: Con nuestros propios medios, en REALIA no hacemos prácticamente nada de Dirección Integrada de Proyectos. Creo que en los cuatro años de existencia de REALIA solo hemos hecho Project Management una vez con medios de la casa. Y la dirección de obra de dicho proyecto se hizo con medios externos.

MS: Actualmente, creo que esta es la tendencia del mercado ...

SS: Para nosotros es una cuestión de filosofía de trabajo. Preferirnos enfocarnos al núcleo de nuestro negocio. La promoción inmobiliaria es compleja, necesitamos de especialistas y estamos acostumbrados a trabajar con equipos externos. Me gustaría manifestaros que echamos a faltar profesionales verdaderamente preparados para prestar servicios de Project Management. La filosofía y los procesos son conocidos, sobre todo teóricamente, pero falta experiencia en obra, sentido económico e implicación profesional. Hay que tener en cuenta que un equipo de Dirección Integrada de Proyectos tira con pólvora real, perdonadme la expresión.

MS: Perdonada,... pero se entiende claramente.

SS: No quiero repetirme, pero me gustaría indicaros que asociaciones como la AEDIP deben cuidar mucho tres cosas. La primera, es conseguir que los que se identifiquen como Directores de Proyecto tengan una preparación tanto teórica como práctica, que tengan experiencia en coordinación de obra. La segunda es que tengan sentido de lo económico, que sepan cómo ahorrar dinero sin menoscabar calidad. Y la tercera es que sepan aplicar un código deontológico que promueva una verdadera implicación profesional en los intereses de la propiedad. El mercado responderá muy bien si se cumplen las tres condiciones. De lo contrario, el título de Project Manager se desvirtuará rápidamente.

MS: A tu entender, ¿cual es el valor que más apreciarías en el Project Management respecto de la dirección clásica de obra, utilizada por las grandes constructoras?.

SS: La implicación económica de la ingeniería, que añade al valor de proactividad lo que supone un ahorro para la propiedad. Primero, porque ya no se puede seguir actuando reactivamente. No podemos hacer los planos en la obra, no puede haber dibujos en las paredes, necesitamos de un mejor saber hacer. Actuar a posteriori cuesta dinero, pero sobre todo cuesta tiempo. Esta claro que si la ingeniería es proactiva, el ahorro se produce. En el caso de que la ingeniería sea propiedad del contratista, el ahorro es también parte de su beneficio. Por eso necesitamos una segunda premisa, que la ingeniería esté de parte nuestra. Esta tendría que ser la diferencia principal que debería distinguir a los Directores de Proyecto, porque significa mayor rendimiento para la propiedad. En REALIA decimos que la ingeniería son nuestros ojos y manos, pero no nuestra cabeza. Nosotros decidiremos si hay que hacer cambios respecto a lo previsto al inicio pero para justificarlos necesitamos que la ingeniería nos ayude a traducirlos en términos de valor para nuestros clientes. Nuestra cabeza tiene muy claro que hay que superar las expectativas de nuestros clientes respecto del piso que han comprado, porque defraudarles es malo: desaparece la idea de marca y pierdes el prestigio que puedas haber ganado. Y necesitamos buscar su satisfacción desde la fase de diseño, no tan solo en el momento de entregarles la obra. No queremos reclamaciones por parte del cliente y creo que esto se puede conseguir mediante una buena ingeniería.

MS: Las reclamaciones de los nuevos propietarios se generan por simpatía: uno descubre una y todos los demás reclaman también. Es casi imperativo acertar en todos los detalles a la primera.

SS: Efectivamente. Pero acertar a la primera, hacer mejor las cosas no es necesariamente más caro. Si el Project Manager está realmente de parte de la propiedad, debe ser consciente de que queremos que trate nuestro dinero y nuestros clientes como si fueran propios. Esta es la implicación que necesitamos de su parte.

MS: Volviendo a nuestro caso práctico: ¿Ahorrasteis algo en plazo?.

SS: Pues en plazo estuvimos más o menos en línea. Creo que ahorramos un mes. No es fácil reducir el plazo en una ejecución por lotes. Pero lo que sí supuso un ahorro en plazo fue el hecho de que cuando el Project Manager nos anunció que la obra estaba acabada, realmente lo estaba. Ello supuso una agradable sorpresa respecto a lo que generalmente ocurre con obras entregadas a un solo constructor, donde a menudo su idea de conclusión no coincide con la nuestra y suelen proliferar los remates.

MS: ¿Acaso tenéis la experiencia de que estos remates también son solicitados por los clientes finales, es decir que llegan casi a tener la categoría de reclamaciones?

SS: Claro que sí. Por ello nosotros imponemos un escalón intermedio entre la ejecución de obra y la entrega final. Lo denominamos pre-entrega, que arranca dos meses antes de la fecha de entrega final. La dirección facultativa y la ingeniería confeccionan un listado por que se presenta a los clientes finales, para que den su opinión y comprueben in situ si observan algún defecto. Es un poco extraño que hagamos la entrega así, porque se supone que entregamos un piso con todas las garantías, pero lo preferimos dada la experiencia que tenemos con los criterios de aceptación por parte de los clientes. Pues bien, en el caso que estamos hablando casi no hubo remates ni reclamaciones.

MS: ¿Consideras que el trabajo del Director del Proyecto tuvo algo que ver con este excelente resultado?

SS: En este caso, sí. Yo digo siempre que la construcción tiene tanto de artesanía como de fabricación en serie. En construcción hay un alto riesgo inherente en alcanzar la satisfacción completa de cada usuario final. Se consigue uno a uno, artesanalmente. Y encima, los artesanos están desapareciendo progresivamente. Por ello insisto en que los Directores de Proyecto, tienen que tener experiencia de cliente e implicarse emocionalmente en la calidad y los detalles de la construcción: ser un poco artesanos. En nuestro caso el Project Manager supo entender la importancia de esta dinámica. Yo espero que los próximos Directores de Proyecto que contratemos vengan con esta importante lección aprendida.

MS: A propósito, ¿qué tipo de aptitudes desearías para los Directores de Proyecto que contratases?.

SS: Nos enfrentamos ante un tema muy serio y nosotros queremos trabajarlo con gente que tenga conceptos muy sólidos, con una formación técnica importante, con mucha experiencia y sentido común. Que sea ordenado y que no se abandone. Que cuando algo este mal hecho, lo indique con educación y conocimiento... y consiga que se repare rápidamente; que no le arrollen, que sepa relacionarse, que aguante las presiones, etc. Que sepa ganarse la confianza y el respeto del personal, porque el Project Manager está solo en la obra. En fin, necesitamos gente de peso, no todo el mundo sirve para esta tarea.

MS: Era solo un inciso, pero veo que lo tienes muy claro. Yo no puedo más que estar de acuerdo con todo lo que has dicho. Volvamos a las preguntas: además de estas dos promociones, de viviendas y de naves industriales, ¿Habéis tenido alguna experiencia más?.

SS: Hemos tenido otra en un edificio de oficinas con resultados igualmente satisfactorios. Pero si os he hablado de la promoción de viviendas es porque se trata, con mucho, de la más compleja. La construcción de naves industriales u oficinas es mucho más sencilla. El proceso constructivo presenta menos problemas, es más industrial, y la recepción de la obra es mucho más fácil. No existe la complejidad de la entrega a la que tanto me he referido. Hay que tener en cuenta que, en el caso de particulares, la vivienda se entrega a toda la familia.

MS: Aún admitiendo que contratando la obra fraccionadamente y la dirección con servicios externos del Project Management, no hubiera ahorros en plazo y calidad, parece que la experiencia se justifica solo por los ahorros en coste ...

SS: Si quieres podemos hablar con más detalle. El coste de la promoción de la que estamos hablando fue estimado por los contratistas en 1.230 millones de pesetas. Estoy hablando del precio homogeneizado, calculado tal y como hemos explicado antes. Nuestro deseo era intentar bajar un 9% este coste, porque nos era necesario para recuperar el margen que habíamos estimado cuando nos planteamos el negocio. El coste objetivo lo fijamos en 1.150 millones de pesetas e incluía los honorarios correspondientes a la Dirección del Proyecto. La liquidación de la obra fue de 1.088 millones de pesetas. El ahorro fue de más del 13%, respecto del coste que hubiésemos tenido de escoger a un único contratista.

MS: Parece que esta nueva forma de trabajar, contratando servicios externos de Project Management, puede generalizarse en REALIA ...

SS: No tanto. Para contratar Dirección Integrada de Proyectos caso, es necesario primero encontrar un equipo idóneo de contratistas y una empresa de Project Management solvente. Cada promoción requiere un estudio en detalle. Dado que trabajar con Dirección Integrada de Proyectos es para nosotros nueva experiencia no me puedo plantear, ni tan siquiera imaginar, una experiencia fallida. Digamos que en REALIA hemos apostado por el Project Management con carácter definitivo, pero también queremos hacerlo con total seguridad. Estamos abriendo un nuevo método de trabajo pero vamos a hacerlo poco a poco.

Trascrito por Javier Sanz Pérez. Project Manager.