Project Management Asociation | Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto

“No contamos con un equipo propio técnicamente preparado para gestionar ni controlar el proceso de ejecución de la obra. Nos interesa una figura que se enfrente a los constructores defendiendo nuestros intereses. Esa figura es el project manager”

El pasado 22 de febrero se colocaba la primera piedra del nuevo Hospital de Manises. La Conselleria de Sanidad de la Comunidad Valenciana adjudicó el pasado mes de septiembre al consorcio Sanitas-Ribera Salud la concesión del futuro centro hospitalario.

EL Hospital L’Horta Manises, cuyas obras está previsto que acaben a finales de 2008, tendrá una población de referencia de 135.749 personas, procedentes de poblaciones de Buñol, Alborache, Macastre, Yátova, Cheste, Chiva, Manises, Quart de Poblet, Godelleta, Turís, Loriguilla, Ribaroja de Túria y Aldaya.

El desarrollo de este tipo de proyectos tan especializados requiere de una figura que otorgue a los distintos equipos de trabajo una referencia para la buena coordinación y buen término de las obras. La necesidad de contratar los servicios de dirección integrada de proyectos resulta algo esencial, según afirma Pablo Gallart, consejero delegado de Ribera Salud.

Pablo Gallart es economista y su trayectoria profesional antes de llegar a Ribera Salud pasa por varias experiencias en distintos sectores. Estuvo 6 años en KPMG, firma multinacional de Auditoría y Consultoría; fue controller de Grupo Azulejero; director financiero de una empresa de telecomunicaciones, y en 2002 se incorpora en el Departamento de Inversiones de Bancaja. En la actualidad es responsable de Área Sanitaria, en el Departamento de Inversiones de Bancaja; Consejero delegado de Ribera Salud SA; Consejero de Ribera Salud UTE (Concesión Alzira); Consejero de Marina Salud SA (Concesión Denia), Consejero y Apoderado General Torrevieja Salud UTE (Concesión Torrevieja), y presidente de la concesión en Manises del hospital L’Horta Manises. Rivera Salud es una sociedad constituida en un 50% por Caja de Ahorros del Mediterráneo y en otro 50% por Bancaja. La actividad de la sociedad se centra en la prestación de servicios privados sanitarios en hospitales públicos. Se ha situado como cuarto operador de sanidad privada en España, y ha dejado de acceder a las adjudicaciones en unión temporales de empresas (UTE) como socio financiero para acceder al control de la gestión. Actualmente participa en 5 concesiones: emn Alzira, en Torrevieja, Denia, Manises y Elche. La actividad de la sociedad por tanto, se centra en la prestación de asistencia sanitaria priMaria y especializada en el marco de las concesiones adjudicadas por la Consellería de Sanitat y Consum de la Generalitat Valenciana. Para la prestación del servicio, la Concesionaria tiene la obligación de construir un hospital de entorno a 40.000 metros cuadrados.

Desde su experiencia como economista y habiendo trabajado en el sector bancario ¿Cuál es su postura sobre la utilización de los servicios de Project management? ¿Qué opinión tiene sobre el valor añadido que aporta este servicio a la construcción de equipamientos públicos y obras privadas?

Un hospital supone un proyecto de construcción que implica una inversión importante: entorno a 45 millones de euros de partida (programa de equipos para la construcción del mismo). Construir no es el negocio principal del promotor: en nuestro caso no lo es, ya que nuestro core business es gestionar el Hospital. No contamos con un equipo propio técnicamente preparado para gestionar ni controlar el proceso de ejecución de la obra. Nos interesa una figura que haga de “malo” y se enfrente a los constructores defendiendo nuestros intereses. También es bueno tener a alguien a quien exigir responsabilidades por retrasos o por desviaciones en la obra.

Actualmente, está usted involucrado en el desarrollo de varios proyectos hospitalarios, ¿qué características debe cumplir el project manager en estas obras?

Entre las cosas a valorar está la búsqueda de profesionales dedicados al proyecto. Es importante que participen profesionales con experiencia en proyectos similares. Hay que exigir que dichos profesionales estén asignados al proyecto y que no sean sustituidos. Lo que solemos hacer es analizar los proyectos que esa empresa de Project management ha realizado anteriormente así como las labores del equipo que finalmente participará en nuestro proyecto. Vemos obras similares y analizamos las desviaciones en tiempo y plazos de las mismas. Después nos fijamos en el precio de sus servicios. Es importante establecer una parte variable en función del resultado de la obra (plazo y coste). Finalmente solicitamos referencias a terceros.

¿Cómo cualificaría el papel del project manager en un hospital?

La aportación que hace al promotor puede resumirse en siete puntos. El primero de ellos es el asesoramiento que ejerce en la fase de definición del proyecto de construcción. En segundo lugar, el asesoramiento para llevar a cabo el proceso de selección del constructor. Después, ayuda al Promotor a la elaboración del contrato con el constructor. También lleva a cabo los asuntos relacionados con la situación del solar: plan especial, acometidas eléctricas, otros suministros, etc. En quinto lugar, tramita licencias. En otro orden, se encarga de las relaciones con el constructor, los arquitectos, las concejalías de urbanismo, las subcontratas, etc. Y como no, controla los plazos, los costes y la calidad. En definitiva es lo que haría el Departamento de Infraestructura de una gran empresa.

¿Por qué se hace necesario la contratación de un Project manager?

La necesidad de contratar a un project manager solvente surge como resultado de tres conclusiones esenciales. La primera es que los intereses del constructor y los del promotor suelen estar enfrentados. Es importante minimizar el riesgo en construcción. Finalmente, el promotor tiene que despreocuparse del proceso de construcción (outsourcing) y dedicar sus esfuerzos y recursos a su negocio principal.