Claves para crecer en excelencia

Emilio Vidal

Presidente de AEDIP

Tras la VII Jornada Anual de dirección integrada de proyecto, el presidente de la AEDIP, Emilio Vidal, extrae las conclusiones de este evento donde se expuso el estado actual de la profesión y los retos del colectivo para el futuro.

Me propongo en este artículo hacer un ejercicio de humildad. Según nuestro diccionario, es la “virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento”. Y como alcanzar la virtud es difícil, no será fácil llegar a buen puerto.

En nuestra reciente VII Jornada Anual quedó reflejado que la producción de nuestro sector crece a ritmo sostenido, aproximadamente un 15% respecto del año anterior y que los clientes aumentan en número y calidad, destacándose el uso de la DIP en obras emblemáticas de la Administración Pública, como lo son el Campus de la Justicia en Madrid y en Barcelona.

La Jornada estuvo espléndida. En el diseño del programa y la elección de los oradores se pudo ver donde estamos y hacia donde vamos. Contamos con tres líderes de la Administración de la Comunidad de Madrid, D. Aurelio García de Sola, D. Jesús Trabada y D. Isabelino Baños, que en mayor o menor medida usan la Dirección Integrada de Proyectos; promotores como Neinver y Sonae Sierra que están satisfechos con nuestros servicios y que nos refrescaron sus necesidades y otros como NH Hoteles que están desencantados con nuestra cultura española a la hora de dominar los costes y los plazos en las obras. Arquitecturas que entienden nuestro valor, como RTKL, y empresarios que analizaron la realidad. Finalmente pudimos disfrutar la alegría de premiar a las mejores prácticas con la segunda edición de los Premios AEDIP 2007.

Rechazo a la autocomplacencia

Jordi Seguró escogió la palabra exacta que resume una de las claves de nuestra estrategia de crecimiento en excelencia. No a la autocomplacencia. Como colectivo debemos ser autocríticos si queremos elevar la excelencia de los servicios, mediante ejercicios de “ver, juzgar y actuar” que nos aporten objetividad, analizando actuaciones en donde se cumple el ideal de un servicio bien realizado, como otras donde la obra ha sufrido retrasos, sobrecostes o defectos de calidad y funcionalidad.

Creo que nos queda pendiente encontrar la mejor metodología para hacer este tipo de análisis positivo en un ambiente público. Como también creo que debemos rechazar de plano la crítica negativa. Debemos ser prudentes cuando hablamos de la reputación de otras empresas del sector. Sabemos que los motivos por los que se atrasa o encarece una obra son siempre complejos y no atribuibles a una sola causa ni agente. Pero esto no debe impedir, bajo la forma más conveniente, la de objetivar la lección aprendida porque mañana nos puede tocar a nosotros y nuestro deber es la previsión.

La Administración tiene un project manager interno

Jesús Trabada, consejero delegado de Mintra de la Consejería de Transportes e Infraestructura de Madrid, dio un testimonio de liderazgo contundente y certero. Es el fruto de la experiencia de haber acometido una de las ampliaciones más ambiciosas del Metro, no sólo en Madrid y en España, sino también en el mundo.

Pensamientos raíces como “Lo fundamental es la experiencia”; “Se debe generar confianza con el cliente y con los ejecutores”, “Las obras se hacen entre todos y no contra todos”, ilustraron el project management interno en las Administraciones Públicas.

Cumplimos con el objetivo de mostrar a nuestros colegas de la Administración, con quienes tenemos que dialogar más acerca de los modelos más convenientes de integración entre los equipos internos de gestión de proyectos y las competencias que se delegan en un project manager externo con la finalidad indispensable de funcionar como un sólo equipo, una unidad frente al resto de los agentes intervinientes.

No a las “bajas temerarias”. Sí a la valoración justa.

Vuelvo a utilizar dos frases de Trabada para referirme a este problema: “Controlar las bajas. Una mala oferta no se arregla trabajando”; o dicho en forma más llana: “Nadie opera a su madre en el cirujano más barato”. No importa tener que luchar con precios predatorios que deberían hacer subir los colores a quienes los hacen. Lo importante es seguir batallando para que los honorarios del project management sean respetados.

Hace poco un líder de nuestro sector dijo: “Yo comencé mi carrera de project manager a los 45 años” tras haber comenzado su profesión como jefe de obra en empresas constructoras. No es un argumento barato decir que la Dirección Integrada de Proyecto debe su eficacia a la experiencia; es que depende de ella absolutamente. Y es por ello que no se puede pretender contratar un servicio de dirección externo pensando en que es un coste, haciendo prevalecer la oferta económica sobre la técnica. Los resultados demuestran que un project bien realizado es una ganancia.

La estabilidad de los equipos de DIP

Eduardo Ceballos, Director Corporativo de Construcción de Neinver lo dijo muy claro: “necesitamos que el project manager que empieza un proyecto sea el mismo que lo concluya”. La estabilidad de un equipo también tiene su punto de conexión con las bajas temerarias, porque si no se paga bien la gestión de proyectos no se podrá contratar a los mejores profesionales. Cambiar de project durante el ciclo de vida del proyecto crea un problema transitorio que debemos evitar.

El crecimiento espectacular que tiene este servicio en España ha producido una demanda extraordinaria de profesionales con experiencia y formación en DIP. En los tiempos que corren no es fácil encontrar este perfil, y esta necesidad hace que las empresas de la competencia motiven los fichajes mediante mejoras salariales, con la consiguiente afectación de la relación “cliente- project manager”.

Por lo tanto, las empresas tendremos que trabajar en nuevas políticas de recursos humanos que fidelicen a nuestros mejores profesionales y ponernos de acuerdo todos en que si nos sacamos unos a otros a los project managers estaremos generando una preocupación en nuestros clientes comunes. Abusando de otra frase de Trabada: “las obras las hacen las personas, no las empresas ni las máquinas”.

Flexibilidad Multiproducto y presencia geográfica nacional e internacional

De esto también habló Eduardo Ceballos. Flexibilidad significa capacidad para comprender las necesidades del proyecto y de adaptación en tres dimensiones: al cliente, al proyecto y al estado del proyecto.

Y la presencia geográfica no sólo en España, sino también allí donde está yendo el promotor español, porque la presencia de empresas españolas en otros países, que confían en nuestros servicios, nos ofrece una nueva oportunidad de negocio, si vamos acompañados de socios locales.

También, indicó Ceballos que uno de los factores de éxito es la “comunicación bien organizada”, que es la que produce la información y la transmisión adecuada.

Invertir más en formación

Debemos pensar a medio plazo. El crecimiento continuo de nuestro sector, requiere que se incorporen al mismo buenos profesionales que conozcan la disciplina y metodología de nuestros servicios. Por ello, una de nuestras principales preocupaciones es la de captar aquellos jóvenes profesionales con aptitudes de liderazgo y “zapatos sucios”. Hay una buena oferta de masters y cursos. Nosotros apoyamos uno muy bueno en la Universidad Politécnica de Madrid, pero no es el único. Hay que usar frecuentemente la capacitación interna continua. Y debemos hacerlo por la sencilla razón que la preparación a uno, dos o tres años vista es una de las soluciones a la escasez de project managers.

Y si no, leed la sentencia de Trabada: “El mercado debe profesionalizarse de verdad y no vender humo”. Y si bien ésta es una reflexión dicha en términos generales, nuestro colectivo no puede ni debe ser identificado jamás como un sector donde “se vende humo”. Recordad, el cliente no perdona.

Premios AEDIP 2007

Los Premios AEDIP, en su segunda edición, son las pruebas irrefutables de grandes obras gestionadas con ejemplaridad, con clientes importantísimos y que son el reflejo de lo bien que se trabaja en este sector. Centros comerciales, hoteles, edificios públicos, sedes corporativas y hospitales desfilaron mostrando sus virtudes. Los siete candidatos, a los que agradezco una vez más en este artículo por haber participado, son parte de nuestros íconos que fomentan que nuevos clientes decidan contratar servicios de DIP y que los clientes tradicionales renueven su confianza para que les sigamos gestionando sus proyectos. Como apunta el dicho: “por las obras les conocerás”.